חמש טעויות נפוצות בהפעלת עבודה מרחוק

האפשרות לעבוד מרחוק היא כבר חלק מהמציאות הארגונית. מרבית הארגונים מבינים אך לא יודעים מה לעשות עם ההבנה הזאת.

סקר שנערך לאחרונה על ידי מקינזי, מצא כי 90% מהארגונים אומרים כי מתכננים לאמץ מודל של עבודה גמישה, אך רק ל 32% יש תוכנית מפורטת איך לבצע אותה.

חוסר היכולת של הארגונים לפענח את אתגר העבודה מרחוק מתחיל באי ההבנה אצל מקבלי ההחלטות. עבודה מרחוק היא *לא* אותה ההתנהלות רק דרך הזום. אי אפשר לנהל עובדים מרוחקים באותן שיטות עבודה (וניהול) כאילו הם במשרד. צריך להיות שינוי תפיסה - מדובר פה על סביבת עבודה נוספת, כך צריך להתייחס לזה. נדרש שינוי פרדיגמה אצל המנהלים – שינוי תרבותי.

עבודה גמישה היא מושג חמקמק, מצד אחד צריך להתייחס לעבודה באותה צורה, ללא קשר היכן היא מתבצעת. מצד שני יש לתת את הדעת על ייחודיות סביבת העבודה והנעת העובדים המרוחקים. פה הארגונים כושלים. המצב היום, ברובו, הוא אלתור של פתרונות מקומיים, דבר שיוצר חוסר איזון, תסכולים ושחיקה.

מרבית הטעויות הנעשות בהפעלת העבודה מרחוק קשורות לאותה אי ההבנה הבסיסית על ייחודיות סביבת העבודה -

#1 אין תכנון מדיניות – סעיף זה כולל את כל הפן התרבותי של העבודה מרחוק והשילוב שלה כסביבת עבודה נוספת. ארגון צריך לנסח את כוונותיו בהפעלת העבודה מרחוק ע"י קביעת מערך ברור של פעולות כמו: התאמת הדרישות מהעובדים, אופן ביצוע המשימות, הדיווח והניהול, איזון בפגישות הזום/ עבודת צוות/ עבודה אישית, ניסוח כתב מדיניות שיבהיר את כוונות הארגון והציפייה מהעובדים ועוד.

>> לתת תחושה שהארגון מחויב לעבודה מרחוק ומפעיל אותה בצורה הוגנת ומאוזנת. לא להשאיר אזורים אפורים הנתונים לפרשנות אלא לקבוע כללים ברורים המחייבים הן את הארגון והן את העובדים.

#2 אין תוכנית לחיזוק התקשורת – בעבודה מרחוק נדרשת תקשורת מסוג חדש. היות והעבודה ממשיכה, אין מקום לנהל שיחות מאולתרות. לתקשר דרך האימייל או דרך הווטסאפ לא נותן את מלוא המענה לצורך של העובדים המרוחקים. קיימים יישומים דיגיטליים ייעודים המאפשרים לשמור על קשר רציף, אפשרות לשיתוף קבצים/ מדיה ולנהל דיאלוגים אפקטיביים.

>> לחבר העובדים לארגון ולייעל המשימות על ידי תכנון ערוצי תקשורת הנותנים את ההמשכיות הנדרשת לעבודה גמישה.

#3 בכירים לא משתתפים – מה שקורה לרוב שהעובדים עובדים מרחוק והמנהלים מנהלים מהמשרד. סיטואציה שכיחה זו יוצרת מצב בו העובדים, מצד אחד, לא מרגישים כי הארגון "באמת" אימץ את התפיסה של העבודה מרחוק, ומאידך, המנהלים לא חשים את הדילמות הכרוכות בעבודה מרחוק ולא יכולים להבין באמת את הצרכים של העובדים המרוחקים.

>> לבקש מהבכירים לעבוד גם מרחוק. האימפקט של השתתפות בכירים בעבודה מחוץ למשרד הוא אדיר והתועלת שלו מרובה –בהצגת רצינות כוונותיו של הארגון, בהתנסות של הבכירים ובחיבור של העובדים לעשייה הארגונית.

#4 הפרדה בין עובדים מרוחקים ועובדי המשרד – לא מעט שומעים על הפחד של עובדים מרוחקים שייעלמו מהרדאר הארגוני - ישכחו אותם, התקדמות הקריירה שלהם תפגע, לא יקבלו תגמול או הוקרה על עבודתם ועוד. ההבנה כי עבודה מרחוק היא עבודה לכל דבר ושוות ערך לעבודה מהמשרד קריטית פה.

>> *אסור* שהעובדים יחושו שיש שני נתיבים לטיפול בהם. יש להתייחס לעובדים באשר הם ללא קשר למקום ביצוע העבודה. יש לתת הוקרה (recognition) במיוחד לעובדים המרוחקים (היישומים הדיגיטליים מאפשרים את זה).

#5 אין תשתית טכנולוגית-דיגיטלית – העבודה מרחוק היא חלק מ"סביבת העבודה הדיגיטלית", עבודה המתבצעת בעזרת כלים טכנולוגיים. מעבר ליישומי התקשורת שהוזכרו קודם קיימים מגוון יישומים המאפשרים לבצע העבודה השוטפת – חיבור לתשתיות, ביצוע פרויקטים, קולבורציה, שירותים, תפעול שוטף, חוויות עובד, ניהול העבודה הגמישה (centralf.com) ועוד.

>> להשקיע ביישומים דיגיטליים. סביבת העבודה הדיגיטלית היא חלק מעתיד עולם העבודה, הדיגיטל ישפר את ביצוע העבודה בכלל ואת יעילות העבודה מרחוק בפרט.

שוב, כל סעיף הוא עולם ומלואו, מטרת הסקירה היא להראות כי עבודה מרחוק דורשת תשומת לב ניהולית וארגונית. ההצלחה לא תבוא מאלתור אלא מתכנון מדויק עם ראייה חזונית.