תסריט האימה הבא של הארגון, שחיקת העובדים

זה נמצא שם, עדיין מתחת לפני השטח, העובדים היום מתחילים לחוות שחיקה. באנגלית זה נשמע הרבה יותר מוחשי, Burnout.

נכון להיום, העבודה מרחוק כחלק מהמציאות החדשה לא שיפרה את תנאיי העובדים, לרוב ההיפך. תחושת ההתשה אחרי פגישות וירטואליות מוכרת לכולם, גם עומס הפגישות מוכר, וגם פניות פתאומיות כמו "תוכל לעלות לזום קצר עוד רבע שעה?" או פגישות הנהלה בשעה שבע בערב (אז מה אם צריך להשכיב את הילדים). העובדים מושכים, אני מעריך שלא לאורך זמן.

גם המחקרים מציגים עומס. הלשכה הלאומית למחקר כלכלי (NBER), הגוף העוסק בניתוח שוק התעסוקה האמריקאי, פירסם מחקר מרתק על השפעת הופעת הנגיף ומצא שאנחנו עובדים עוד 48 דקות ביום ומנהלים 13% יותר פגישות (בדו"ח המעולה גם השוואה אלינו).

להשקפתי הסיבה העיקרית למצב היא חוסר ההבנה של ארגונים למציאות החדשה בכלל ולעבודה מהבית בפרט. הערת אגב, עבורי המציאות החדשה החלה ב 21/2/20 כאשר אומת החולה הראשון בישראל והשיבוש יצא לדרך.

במה מתבטאת חוסר ההבנה? מרבית הארגונים חושבים שיכולים להמשיך להתנהל כמו קודם רק בזום. זו הטעות. בדיוק כמו אנשי ההדרכה אשר הבינו כי למידה מרחוק זה לא לצלם הרצאות, כך ארגונים צריכים להבין שכל צורת העבודה השתנתה.

*** אי אפשר להתנהל במציאות חדשה עם כללים ישנים ***

זה נושא קריטי שצריך להיות על שולחן המנכ"ל. שחיקה פוגעת בארגון ובשורה התחתונה.

הנושא עמוק בשביל פוסט בפייסבוק, הוא נוגע בכל רוחב הארגון, תרבותית ותפעולית. אמחיש בעזרת ארבע פעולות נדרשות

>> להפסיק להשוות ל"איך זה התנהל במשרד". זה לא רלוונטי. הסביבה השתנתה, העובדים השתנו. אמנם המשימות נשארו, אבל הכל (!) מסביב השתנה (כולל שותפים ולקוחות). מקבלי ההחלטות צריכים לפתוח את הראש ולהוביל שינויים אצלם. להתאים את התנהלות הארגון למתרחש. זה לא אומר שמוחקים את העבר, נהפוך הוא, משתמשים בתובנות מהעבר על מנת לפתח סט כלים לעתיד. זה לא זמני, ולא יחזור אחורה כאשר הנגיף ינוצח. המציאות השתנתה, מפה ממשיכים הלאה.

>> לשנות את ההסתכלות על העובדים. אם פעם הסתכלו על העובדים כחלק מקבוצה, היום זה נשאר אותו דבר עם טוויסט רציני. בעבודה מרחוק צריכים להסתכל על כל עובד.ת כאינדיבידואל עם צרכים ורצונות שונים שצריך להתחשב בהם. לראות את האילוצים שלהם (לא לקבוע השקת מוצר לשעה שלא נוחה למובילת הצוות לדוגמא), לשמור על שילוב (איזון) בית-עבודה (אי אפשר להתנהל כמו פעם "יכול לקפוץ אלי לחדר לרגע״, זה לא עובד וירטואלית), להכיל את הדברים שעוברים על העובדים ועוד.

>> לנסות לאזן עד כמה שניתן. בהכל. למשל, להבין שיש מחיר לשיחות הוירטואליות ולקבוע פגישות בצורה מאוזנת. להחליט על שעות ללא זום אלא לעבודה עצמית, לקבוע שיחות אישיות במקום חלק מהפגישות המקצועיות (זה ישתלם כבר בטווח הקצר), להציע לעובדים שירותים שלא קשורים ישירות לעבודה (למשל thriver המציעה פעילות פנאי משותפת לעובדים), תמיכה נפשית מול לחץ של זמנים, ליזום שעות/ ימי חופש ועוד ועוד.

>> לכתוב ולפרסם כתב מדיניות לעבודה מרחוק. מה כוונות הארגון בעבודה מהבית, מה רוצים להשיג, איך, מה מותר/ אסור, כללי אתיקה ועוד. לעשות תיאום ציפיות בין העובדים והארגון, ולקבוע גבולות לאופי העבודה מרחוק. מומלץ שתהליך גיבוש המסמך יעשה בשיתוף העובדים על מנת שיהיה מציאותי, נגיש וקרוב ליום-יום הארגוני. למשל כתב המדיניות של מיקרוסופט.

שוב, זה רק על קצה המזלג. חשוב לי להציף נושא חשוב זה אשר לא מדברים עליו מספיק