נחשול ההתפטרות הגדול – עובדי הידע

תופעת ההתפטרות הגדולה ממשיכה להתרחב. בנובמבר נקבע שיא חדש של 4.5 מיליון מתפטרים המהווים 3% מכוח העבודה האמריקאי.חשוב להבין כי לא כל המתפטרים יצאו ממעגל העבודה. אולי חלק עזבו והלכו בעקבות החלומות שלהם או אימהות שלא רוצות לחזור לעבודה בגלל התפרצויות הווריאנטים אבל הרוב פשוט המשיכו הלאה למקום עבודה חדש. לראיה, מול היקף המתפטרים התחילו בנובמבר 6.7 מיליון אמריקאים עבודה חדשה.

במקום השני בין אוכלוסיות המתפטרים נמצאים עובדי הידע.

אני לא בטוח כי רמת שכר היא הגורם המוביל להתפטרות בקרב עובדי הידע. להערכתי הרוב מתפטרים על מנת לשפר עמדות. אנשי המשרדים לא מהססים לעזוב את מקום העבודה שלהם ולעבור למקום חדש בעקבות הצעות לתנאים משופרים (ולאו דווקא בכסף). תפיסות העולם וסדרי העדיפות של עובדים השתנו. הם מוכנים, בלי בעיה, לוותר על המשרה שלהם לטובת מקום עבודה המתאים יותר לצרכים שלהם ולרצונותיהם.

הארגונים בבעיה. תופעת ההתפטרות הגדולה לא מראה סימני האטה. יחד עם העלייה בפועל בהיקף המתפטרים, נאספים ממצאים מסקרים שונים המדברים על עשרות אחוזים מהעובדים השוקלים לעזוב את מקום עבודתם בשנה הקרובה. אין ארגון היום שלא מתחבט איך להחזיק את העובדים. המון רעיונות וכולם טובים - מיתוג מעסיק, תקשורת שיווקית פנימית או חווית עובד. כל אלה ועוד הן דרכים מעולות למשוך עובדים ולחזק את המחוברות שלהם. לדעתי צריך להתחיל בבסיס, בשימור העובדים. ארגונים נדרשים לעדכן את אסטרטגיית השימור לפי מה שמתרחש היום, השינויים בצרכי העובדים. אסטרטגיית שימור ממוקדת עובדים ולא פעילויות.

אי אפשר להתכחש לשינוים. אם הארגון יתן להם מענה, לא תהיה לעובדים סיבה לעזוב. אני אתן כמה דוגמאות -

>> עידוד דיאלוג פתוח בנושא בריאות הנפש - שחיקת עובדים היא חלק מהמציאות היום. הארגון יכול לסייע לעובדים להתמודד על ידי קיום מפגשים והרצאות, פתיחת תוכניות סיוע דיסקרטיים, השתתפות כספית בטיפולים ועוד. - העובדים מרגישים נתמכים על ידי הארגון

>> פרסונליזציה כתפיסה - היום העובדים הרבה יותר אינדיבידואלים הם לא רק חלק מצוות. לאפשר לעובדים לקבל באופן המותאם אליהם את המידע, האפשרויות וההזדמנויות שנותן הארגון. החל מדברים שבשגרה ועד אופק ההתפתחות. - עובדים מרגישים שהפוקוס עליהם

>> החלפת תפקידים יזומה - הרבה מהעובדים מהרהרים ומערערים היום על המשרה שלהם. אתם רוצים שינוי? לשאול את העובדים אם הם היו רוצים להחליף תפקיד ולאיזה כיוון. למצוא שיטה לבדיקת התאמה (רמז, מיומנויות) ולבצע הצרחות. נכון, זה לא דבר פשוט, אבל כקונספט זה נותן מענה לצרכים ומונע מעובדים לעזוב . - מקצרים עקומת למידה ומקבלים עובדים מרוצים.

>> פיתוח אישי - היום יותר מתמיד העובדים רוצים לעשות דברים עבור עצמם מעבר לעבודה. לעזור ולעודד את העובדים ללמוד ולצמוח אישית ומקצועית. לאפשר לעובדים להרחיב את האופקים שלהם, גם אם לא קשור לעבודה. פיתוח מיומנויות החשובות לעובדים ולא לארגון. פיתוח תרבות של למידה מגדילה את המחוברות של העובדים. - עובדים מסופקים המרגישים כי הארגון רוצה בטובתם

>> הגדלת כוח העבודה הנשי - את ניהול משבר הקורונה בארגונים ניהלו בעיקר נשים. כאשר אנו יודעים כי נשים מובילת את תנועת ההתפטרות, זה תזמון מצויין לחזק את השוויון המגדרי, להוריד סטיגמות, להשוות שכר ועוד. ארגון אשר יחרוט על דגלו את השוויון ייתפס כארגון קשוב לסביבה המעוניין לתקן עוולות עבר. - חיזוק כוח העבודה הנשי יהיה מקור גאווה עבור העובדים (וזו גם קארמה טובה)

>> להגדיל שכר או לתת הטבות - כי בסופו של דבר אנו נמצאים בשוק של עובדים. הנושא ברור. נכון שיש דברים יותר חשובים מכסף אבל בסופו של דבר שכר הוגן ונדיב משפר את עמדתו של העובד לארגון.

ועוד לא דיברנו על עבודה גמישה, תקשורת דו כיוונית, תרבות של הוקרה, פיתוח מנהלים אמפטיים, חיבור לתכלית הארגון, חשיבה מחדש על פרופיל מועמדים ועוד.

הרבה מהנושאים דורשים גם השקעה כספית, יתכן וחלק מההנהלה יחשבו כי זה סוג של 'מותרות'. התשובה לזה היא שמחסור בעובדים פוגע יותר בשורה התחתונה.

שוב, ההצעות הקצרצרות האלו הן רק המחשה לעושר הנושאים שאפשר לחשוב עליהם כאשר באים לשדרג את אסטרטגיית השימור. מה שחשוב הוא שצריך להקדיש לנושא מחשבה, לשנות גישה, להבין את הצורך, לראות את האפשרויות ולתכנן את תוכנית שתחבר את העובדים לארגון.