מי הרג את המומחה? חלק ב'
- לפני יומיים (2)
- זמן קריאה 3 דקות
ראינו בחלק הראשון איך כניסת הצ'אט לארגון מערערת את מעמדו של המומחה הארגוני ומשפיעה על סביבת העבודה, זה הזמן לשאול מה ארגון עושה עם זה. המומחה לא נעלם, התפקיד שלו משתנה, צריך לעצב אותו מחדש, לתת לו משמעות, ולתמוך באנשים שמחזיקים בתפקיד.
לפני שמדברים על פעולה, צריך לדעת לזהות את שחיקת סמכות המומחה ולהכיר בתופעה. כאמור, המידע לא נמצא במדדים אלא בשינויים בהתנהגות בסביבת העבודה - עובדים חדשים שלא מכירים את קיומם של המומחים, ירידה בפניות אליהם, שבירת הסמכות בוויכוח מול תשובת הצ'אט, עובדים צעירים שמבצעים מהר ופותרים בקלות אך לא יודעים להעמיק.
ההכרה הארגונית בכך שמתרחשים שינויים כאשר נכנסת בינה לסביבת העבודה, היא הבסיס להתמודדות הארגון. זה לא שהעובדים עושים אותו דבר רק יותר טוב, זה שהעבודה עצמה משתנה.
כאשר באים לעצב מחדש את תפקיד המומחה, צריך לפעול במקביל בשני מישורים, האופן שבו הארגון רואה את המשך התפקיד, והאופן שבו הוא מלווה את בעלי התפקיד.
בפן הארגוני, ההגדרה המחודשת של תפקיד המומחה מעלה שאלות שלא נשאלו בעבר. כל עוד המומחה היה מקור הידע היחיד, התפקיד הגדיר את עצמו. עכשיו, כשחלק מהידע זמין לכל עובד דרך הצ'אט, הארגון צריך לקבוע באופן אקטיבי את תפקיד המומחה.
בבסיס ההגדרה הזו עומדות, לדעתי, שתי שאלות מרכזיות.
הראשונה, באילו תחומים או רמות לא יסתפק הארגון בתשובת הצ'אט וידרוש מומחה? הצ'אט יודע הרבה, אבל יש מקומות וצמתי החלטה שאי אפשר לוותר על דעתו של מומחה אנושי - החלטות שיש בהן סיכון ארגוני, מצבים הדורשים היכרות עם האנשים בארגון, דילמות הדורשות ידע היסטורי או חריגים שהכלל אינו עונה עליהם. המיפוי הזה לא פשוט, אבל הוא קובע איפה הארגון משקיע במומחים ואיפה הוא נשען על הכלי.
השנייה, מהם גבולות התפקיד? עיצוב מחדש מתחיל בשרטוט הגבולות, מה נמצא בתוך התפקיד ומה כבר לא. חלק מהמשימות הישנות יוצאות (כי הצ'אט עושה אותן), ובמקומן נכנסות אחרות (כמו פיקוח על תוצרי הצ'אט, הנחיה של עובדים בעבודה מולו, והטמעה של מודלים ארגוניים). זה לא רק הגדרה וחלוקת משימות, זה גם קביעת תחומי אחריות ועל מה הוא נמדד. בלי שתוחמים את התפקיד מחדש, המומחה ממשיך לעשות את העבודה הישנה במקביל לחדשה, דבר שפוגע בשתיהן (ובמומחה עצמו). גבולות ברורים משדרים לארגון שהתפקיד השתנה, ולא נשחק.
הפן האנושי, מלווה את האנשים שתפקידם משתנה. כאן מדובר במומחים שעוברים שינוי במעמדם, בדפוסי העבודה, וביחס לזהותם המקצועית. השינוי הזה לא תמיד נראה. המומחה ממשיך לעבוד כרגיל, אבל בפנים יש תזוזה. כאן נכנסת המעטפת האנושית, ובלעדיה גם ההחלטות המבניות הטובות ביותר יישארו בשלב ההחלטות. רואה שלושה כיוונים מרכזיים.
הראשון, תמיכה רגשית בשינוי. המומחים שהיו הסמכות המקצועית בארגון מוצאים את עצמם עכשיו פחות נדרשים, ולעיתים גם מוטלים בספק כשתשובת הצ'אט מתנגשת עם חוות דעתם. הם חווים שורה של רגשות, רובם שליליים, תסכול, חוסר אונים, אי ודאות. ה FOBO, הפחד מהתייתרות, הוא אחד מהם. תפקיד ה HR לא לראות בזה עניין פרטי של העובד, אלא חלק מתופעה הדורשת ליווי ארגוני בשינוי. שיחה, הקשבה, לגיטימציה לתחושות - כל סוג של תמיכה. בלי זה, המומחים עוברים את השינוי לבד, ולא תמיד בכיוון שמשרת את הארגון.
השני, שילוב המומחים בלמידה הארגונית. בעבר הם לימדו אגב הפנייה אליהם, היום פחות. כאן אנשי ההדרכה נכנסים לתמונה, ובונים מסגרות שבהן הידע הסמוי של המומחים ממשיך לעבור - מנטורינג מובנה, סדנאות, ליווי של פרויקטים, מפגשי שיתוף ידע. הלמידה הופכת מאקראית למתוכננת. הארגון מרוויח ידע שלא הולך לאיבוד, והמומחים שומרים על מעמדם כבעלי ידע ייחודי.
השלישי, פיתוח מסלולי קריירה חדשים. אם התפקיד משתנה, גם האופק המקצועי צריך להשתנות. בלי זה, המומחים מרגישים שהם בדרך החוצה. כאן הארגון מאתר תחומים מקצועיים שצומחים סביב אימוץ הבינה בארגון (הטמעת מודלים, אדריכלות ידע, ניהול ממשק אדם-מכונה), ובונה מתוכם תפקידים שהמומחים יכולים להשתלב בהם, עם יעדים ברורים, שלבי קידום, והכרה מצד הארגון. הניסיון והידע שצברו הופכים לנקודת זינוק. תפקידים המשמרים את המעמד ומעצבים אותו מחדש.
מה שהוצג כאן הוא לא תוכנית עבודה, אלו נושאים, שלדעתי, דורשים התייחסות מיוחדת מצד הארגון בתהליך עיצוב תפקידים. הפעם זה המומחים, בפעם הבאה זה יהיה תחום אחר, כל תפקיד שעובר שינוי עם כניסת הבינה לסביבת העבודה. חלק מהשאלות והכיוונים שהוצגו כאן רלוונטיים לכל תפקיד, חלקם דורש התאמה לתפקיד הספציפי.
מי שמסתכל על זה רק כסיפור של המומחים, מפספס את התמונה הגדולה. עיצוב מחדש של תפקידים הוא פעולה מרכזית, חלק מפעילות רחבה שהארגון נדרש לעשות כדי להתאים את עצמו למציאות שבה יש גם עובדים מסוג מכונה.
תגובות